Introducción
Como profesionales, trabajamos constantemente en el reto indefinido de lograr ventas, eficiencia y productividad, donde el primer impulso estratégico es desarrollar planeación, indicadores y métricas para cumplir con nuestros objetivos.
En este impulso incontenible por tratar de mejorar y evolucionar todo aquello con lo que interactuamos, la transformación digital es un proceso que permite a las organizaciones hacer de sus operaciones unas más ligeras, resilientes y proactivas, permitiendo a su talento, proveedores, clientes y cualquier otro tipo de stakeholder a lo largo y ancho de su cadena de valor del negocio tener una mejor experiencia, tomar mejores decisiones y optimizar y rentabilizar cada eslabón como resultado final.
En este contexto, la transformación digital de Triple Impacto es una que no sólo considera la vertical financiera o económica de una organización, sino también la social y ambiental, como lo puede ser la descarbonización de operaciones por medio del uso de tecnologías o el impacto social a partir de nuevas prácticas que surgen a raíz de la transformación digital.
El ego y la burocracia
No importa el sector, El mercado o la magnitud de retos que representa para diferentes industrias el tener que cumplir con sus objetivos, todas tienen en su cabeza la expectativa de optimizar sus operaciones y reducir sus costos con tecnología para seguir compitiendo en un escenario donde poco a poco se van borrando competidores grandes y pequeños, debido a su baja capacidad de adaptación a nuevas condiciones, su baja resiliencia a los aprendizajes – errores como los llaman – y la alta burocracia derivada de procesos pesados y roles que con ego corporativo complejizan todo aquello con lo que interactúan.
En este sentido, un estudio realizado por McKinsey encontró que los roles directivos con un alto ego corporativo tenían un 25% más de probabilidades de contar con procesos complejos y más costosos, mientras que en un estudio de Harvard, esta cifra ascendía al 50%.
Podemos deducir entonces que aquellas empresas que cuentan en sus nóminas con directivos con altos niveles de ego corporativo, dejan en un riesgo muy alto a sus organizaciones de sufrir pérdidas financieras.
Esto, viene como resultado de la creación de procesos innecesarios, el exceso de documentación y una línea de toma de decisiones que siempre debe pasar por los altos directivos, sin importar que tan operativa pueda ser la acción a ejecutar.
La incapacidad para transformar
¿Qué tiene que ver este problema con la transformación digital, y más allá de esto, con la descarbonización de procesos y el impacto social positivo de las organizaciones en el resultado de su transformación digital?
¡Pues todo!, imaginen una empresa con procesos pesados y burocráticos digitalizando esta complejidad para hacerse más eficiente… suena contradictorio. Y esto sucede porque la transformación digital debe iniciar en la base de la organización con una transformación cultural, la cual debe empezar obligatoriamente por los altos directivos y el re-aprendizaje y re-estructuración mental de sus procesos y forma de tomar decisiones.
Estudios realizados por empresas como McKinsey (2023), Gartner (2023) y PWC (2023), demuestran que en procesos de reestructuración cultural y transformación digital, la Tasa de layoffs – o despidos sin justa causa – puede llegar hasta un 20%. De esta información podemos inferir que de cada 10 directivos, 2 no cuentan con la plasticidad corporativa para permitir que las organizaciones modernicen sus procesos y operaciones.
Datos, experimentación y apetito de riesgo
La tríada que permite que todo proceso de transformación sea exitoso viene del perfecto equilibrio entre la calidad de los datos obtenidos, la agilidad – ojo, no únicamente la velocidad, sino también la calidad – en la toma de decisiones y la correcta apropiación de los procesos de experimentación como una secuencia de objetivos claros que permite obtener resultados a partir del aprendizaje y su correcta relación con el apetito de riesgo de cada organización.
Es verdad que entre más grande la organización, menos apetito de riesgo, por que evidentemente, tiene mucho más que perder.
El informe “La nueva realidad de la dirección de riesgo” de McKinsey & Company afirma que las empresas deben repensar su gestión de riesgos para adaptarse a un mundo más complejo y cambiante, donde es crucial centrarse en los riesgos emergentes, como el cambio climático, las crisis sociales y la disrupción tecnológica, y deben desarrollar estrategias para gestionar estos riesgos.
Por otro lado, el estudio “El impacto del riesgo en el rendimiento empresarial” de PwC encuentra que las empresas que tienen un buen manejo del riesgo tienen un mejor desempeño financiero. Las empresas que pueden identificar y gestionar los riesgos de manera efectiva son más propensas a generar ingresos, aumentar la rentabilidad y reducir las pérdidas.
Esto en otras palabras, quiere decir que las empresas que tienen un bajo apetito de riesgo suelen tener una cultura interna conservadora y burocrática. Estas empresas son reacias a tomar riesgos, incluso cuando estos riesgos pueden ser necesarios para innovar y adaptarse a los cambios del mercado. Y es que el bajo apetito de riesgo genera entonces un menor crecimiento, mayor vulnerabilidad a perder participación entre sus competidores, llevando a un mayor riesgo al fracaso.
Y como dicen “para la muestra un botón”, empresas como Blockbuster, Kodak, Nokia, Yahoo, Compaq, AOL y Radio Shack entre otras, han desaparecido o han sufrido procesos de fusión y venta a costos muy bajos debido a su baja capacidad para adaptarse a las tendencias del mercado y las nuevas tecnologías.
Sin talento humano ni proveedores preparados, no hay transformación digital
Una constante de cualquier organización es que tanto su talento humano como sus proveedores son los que realmente componen la espina dorsal que permite la evolución y adaptabilidad de las empresas para los retos de hoy y de mañana.
Bajo este concepto, una de las inversiones más importantes y a veces menos estratégicas dentro del proceso de transformación digital es la correcta capacitación y apropiación cultural que permita a los individuos desde la capa más estratégica hasta la más operativa desarrollar los procesos bajo las metodologías adecuadas para llegar a los resultados y metas esperadas, siempre alineados por el propósito, misión y visión de la organización.
Cinco conclusiones importantes
- Las organizaciones despiden a 2 de cada 10 directivos por su baja capacidad de adaptación y evolución.
- Toda empresa debe contar con un sistema de recolección y análisis de datos óptimo, transparente y confiable. Este es el primer paso para una transformación digital y cultural real.
- Sin importar el tamaño de la organización, adoptar un alto apetito de riesgo permitirá una mayor probabilidad de supervivencia y de logro de los resultados y metas. Entonces lo importante es saber cómo gestionar los riesgos por complejos que parezcan, no huir de ellos.
- La experimentación es vital para poder aprender, es el insumo más importante para contar con una capa de datos actualizada y confiable para tomar las mejores decisiones.
- Si no hay talento humano, proveedores y stakeholders capacitados y preparados para adaptarse a los cambios por venir, difícilmente el logo sobreviva por sí solo.
